外国人技術者「日本人さぁ…パワポの意味不明な矢印使うのやめないか?」

1: 2017/08/17(木) 10:56:42.87 ID:CAP_USER

次のような質問が私の事務所に寄せられました

 

【質問】
先日、弊社でワークショップが行われました。相手企業はドイツ企業と日本の協力企業です。帰国後、ドイツ人技術者から私は依頼を受けました。私のパワーポイントから全ての「矢印」を削除し、文書化してほしいというのです。理由を尋ねると、ドイツの仲間に報告できないほど意味不明の「矢印」が氾濫しており、まるで暗号のようだったからとのこと。でも、協力企業からはそうした声は皆無でした。一体、何のためのワークショップだったのか悩んでいます。何がいけなかったのでしょうか。

 

【回答】
「ああ、やっぱり!」と思わず声を上げてしまいました。実は、似たような質問を数多く私は受けています。この質問に対する答えは簡単です。矢印の使い方がまずいのです。私はこの手の矢印を「QC矢印」と呼んでいます。実はこのQC矢印が、外国人技術者を大いに悩ませているのです。

一方で、設計コンサルタントとして私が非常に心配しているのが、日本の協力企業の姿勢です。質問が皆無って考えられますか? 無関心ということでしょうか。あうんの呼吸で理解しているならばよいのですが、第7回で掲載した「2-6-2の法則」の下位層を思い出し、日本の将来を心配してしまいます。

 

・外国人技術者を悩ませるQC矢印

 

外国人技術者を非常に困惑させる、典型的な日本人の技術資料があります。それは、矢印を多用した資料です。図1を見てください。これは、ある大手精密機械企業の「新人事制度」を説明する図です。この企業の人事部の社員が作成しました。
皆さんは、まずどこに視線を向けますか。あれ? どこから見始めてよいか分かりませんね。スタート位置が不明です。では、その点を置いておくとして、全部、いや一部でも構いません。「解読」できるでしょうか。できないと思います。

 

 

この資料は、他人には理解できない「自己満足の資料」です。従って、職場の仲間に伝えることも、議論もできません。この原因は、図中に矢印を多用にあります。これらの矢印を、私の事務所のコンサルタント仲間では「QC矢印」と呼んでいます。「カビの生えたQC矢印」と言う辛口の人もいるほどです。

 

かつて「QC手法」が全盛だった時代に、「ボトムアップ」という単語が出現しました。企業の活性化のためにはボトム層、つまり、一般社員が士気を高める必要があるというのです。最近は、TQM(Total Quality Management、総合的品質管理)と呼ばれていますが、言葉の定義に厳しい方々からの非難を覚悟しつつ、本コラムではQC手法と呼ばせてもらいます。

話を元に戻すと、QC手法では前述のボトム層、つまり、一般社員の士気を高めるために「QCサークル」が発足しました。職場単位のサークル活動です。目的は、作業改善一筋。さらに一層の活性化手段として、「QCサークル発表会」が企業大会や県大会、全国大会へと発展していきました。そして、これらのプレゼンテーションに使用されたのが、文章や接続詞を排除した「QC矢印」だったのです。言うまでもなく、日本独特の矢印です。

 

初めは簡潔だと評判でしたが、しばらくすると勝手な使い方が増えていきました。いわゆる「理解しにくい方言」へと変化したのです。これが国内から海外に伝わり、今では「外国人技術者が悩む、日本人が多用するQC矢印」とまで、私のコンサルタント仲間内で言われています。

以下ソース
http://techon.nikkeibp.co.jp/atcl/column/15/041800110/081700010/


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夏野剛(iモード開発責任者)「日本の人工知能開発もうだめじゃね?」

1: 知的好奇心が旺盛君 2017/08/15(火) 19:55:17.99 ID:CAP_USER

本コラムでは迫り来るAI時代に備え、日本がAIを経済成長に結びつけるためのヒントを、AIに詳しいキーマンとの対談形式でお伝えする。第一回は、慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科の夏野剛特別招聘教授に日本企業の問題点を聞いた。

 

松本:夏野さんにこうしてお目にかかるのは久しぶりですね。AIについては、ネガティブな見方をする人も結構いるのですが、夏野さんはポジティブなので、心強いです。

 

夏野:何でもネガティブに見る人がよくいますが、そういう人は「視点が固定されていて、違った角度からものが見られない人」だと思っています。AIに仕事を取られそうで心配だという人は、AIのお陰で、人間は「つまらない仕事」や「イヤな仕事」をしなくてよくなるのだから、こんないいことはないと考えるべきです。

 

松本:そうですね。人間にとっては「つまらない仕事」や「イヤな仕事」であっても、AI にとってはつまらなくもイヤでもないでしょうから、真っ先にどんどんやってもらうべきですね。ところで、そういった仕事をしなくてよい代わりに、人間はどういう仕事をするべきだと夏野さんはお考えですか?

 

夏野:既に方々で言っていることですが、それは「そうぞうりょく」を活かす仕事だと思っています。「そうぞうりょく」は「想像力」とも書けるし「創造力」とも書けます。これこそ人間ならではの仕事ですよね。教育の場でも、人材獲得に際しても、これをもっと重視すべきです。

 

松本:そうですね。2つの「そうぞうりょく」、つまり「想像力」と「創造力」は表裏の関係にあるとも言えますね。「想像力」がなければ「創造力」も生まれないでしょう。ところで、私は「ふるい落とすタイプの入社試験」の試験官になった経験はあまりなかったのですが、その気になれば「そうぞうりょく」のない人を見抜く方法は簡単に見つけられたと思いますよ。幾つかの普通でない質問をして、それに対する反応を見ればよいのです。例えば、電子工学科の学生に「最近ウナギが少なくなっているのをどうすればよいと思いますか?」と尋ねるのです。正解は? 正解なんてありませんよ。どう答えるかを見ているだけで、その人の頭の質が分かります。

 

夏野:ははは。頭の硬い人だと、パニクってしまいそうですね。

 

松本:そうそう。でも「そうぞうりょく」は将来のAIにとっても必須の能力になりますから、このことは、これからもっと深く考えていくべき問題だと思っています。ところで夏野さんは、AI分野における日本の将来の可能性については、どのように思われていますか? ずばり、一言で言えば、期待が持てますか?

 

夏野:ずばり一言で言わねばならないのなら、あまり期待はできませんね。なぜなら、古いタイプの経営者が退いて、新しいタイプの経営者がどんどん出てくるという「新陳代謝の兆候」が未だに見えていないからです。

 

松本:これは手厳しい。

 

夏野:私がそう言うのには根拠があるのです。ある時、1996年から2016年までの日本と米国のGDPの伸び率の比較を見て、私は仰天しました。米国は、実質で58%、名目では129%もの成長を記録していますが、日本は、実質で16%、名目では何と0.5%の成長しかしていないのです。この20年は、ITの導入による「生産性の向上」と「新産業の創造」が大いに言いはやされていた時期で、米国でも日本でも、多くの人々がそのことを意識して、それぞれに努力をしていました。しかし、20年間が経過した後の成果を見ると、米国ではAppleやGoogle、Amazonなどに代表される取り組みが次々に開花して、大きな成長をもたらしたのに対し、日本では全く成果が出せなかったと言ってもいい状態でした。

 

松本:確かに、結果を見るとそうですね。

 

夏野:この差はどこから来たのでしょうか? 日本では、ITの導入が「技術者の、技術者による、技術者のためのもの」に留まってしまったのに対し、米国では、事業家や経営者がこれに真っ向から向き合い、技術開発の成果を着実にユーザーのメリットに結びつけて、新しい産業構造を創り出していったのです。日本の経営者のマインドが今のままで変わらないのなら、これからのAIの時代にも全く同じことが起こり、「気がついてみたら、日本は途方もなく遅れてしまっていた」というようなことになるではないかと、心配でたまりません。

http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/071300147/071300001/


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外資系コンサルマネージャー「20代のお前らは率先して社畜になれ」

1: 知的好奇心が旺盛君 2017/08/16(水) 08:28:12.49 ID:CAP_USER

20代の働き方は「社畜」でもいい

 

処女作『コピー1枚すらとれなかったぼくの評価を1年で激変させた 7つの仕事術』が話題沸騰のShin氏。外資系コンサルティングファームのマネジャーである彼は、本書のタイトルにあるように、もともとド落ちこぼれだった。彼はいったいどうやって、たった1年で外資系コンサルティングファームのマネジャーにまで上り詰めたのか――。急成長を遂げる過程で、考えたこと、学んだこと、そして実践してきたノウハウについて、Shin氏に教えていただいた。

 

● 達成できないのは「必要な行動」がわからないから

ぼくは、若いときは、とにかく「仕事に打ち込む」ことが大切だと思っています。考え方、生き方はもちろん人それぞれです。「なんとなく楽しく生きれたらいい、無理はしない」という考えのほうが楽しいこともわかります。しかしそうした考えで20代を過ごしていると、まわりに比べてどんどん生産性が下がっていき、30代以降に何もできない人になってしまう恐れがあります。長い仕事人生を考えると、それはとても怖くないでしょうか?

 

仕事は、基本的につらいものです。うつ病寸前に追い込まれ、休職したぼくだからこそ、そのつらさや逃げたくなる気持ちも十分にわかります。もちろん、ぼくのようになるまで働くのは絶対にNGですが、身体を壊さないレベルで「一生懸命仕事に打ち込むこと」は、とくに20代では大切だと思っています。当時はとてもつらかったぼくも、その時期を乗り越えたことでとても楽しく仕事ができるようになりました。

 

いまの日本では、人を人とも思わないブラック企業のせいで、「一生懸命働く=悪」という図式が蔓延っています。しかし、日々学ぶ姿勢で「一生懸命働く」のは決して悪いことではないと思うのです。

 

・どのように仕事を効率化すればいいか
・人と適切なコミュニケーションをするには何が必要なのか
・成果を出す人とそうでない人の違いは何か
・本当に必要となるスキルとは何か
・自分の欠点とは何か、長所とは何か

 

など、「一生懸命働く」ことで見えてくる世界は必ずあります。若い頃に仕事に打ち込んだ経験は、後々のあなたの大きな糧になるのです。ぜひ、20代のうちはその姿勢で仕事に取り組んでほしいと思います。

 

● 住む場所は「会社からの距離」で選ぶ

 

ちなみに、「仕事に打ち込む」ためにぼくがオススメしたいのは、会社の近くに住むことです。仕事を一生懸命するためには、心身ともに健康を保つことが第一。そのために、通勤のストレスを可能な限り減らし、かつ睡眠もしっかり取ることが大事になってきます。いくら家賃が安いからといって、通勤に片道2時間かかるところに住んでいたら、できる仕事もできません。単純計算で毎日4時間のロスになるわけです。

 

 

最善なのは、会社の徒歩圏内に住むこと。そうすれば、仕事で遅くなっても、すぐに床につけますし、朝も遅くまで寝ることができ、心身の健康を損なうことはありません。

 

こうした仕事中心の生活に疑問を持つ人もいるかもしれませんが、20代の頃のそうした生活は、それだけの見返りがあると考えています。心身を健康に保ちつつ「一生懸命」働いた経験は、決してあなたを裏切りません。ぜひ、身体を壊さない程度で、仕事に打ち込んでみてください。

 

 

Shin
某外資系コンサルティングファームにて、マネジャーとして勤務する20代男性コンサルタント。大学卒業後、コンサルティングファームに就職するも、仕事がまったくできず「劣等生」の烙印を押され、うつ病寸前まで追い込まれる。退職を考えるも、最後の気力を振り絞り、落ちこぼれの自分のためのオリジナルの仕事術を考え、実践。その結果、1年後には社内の評価を一変させ、他社から引き抜きの声がかかる存在にまで成長。現在は、外資系コンサルティングファームのマネジャーとして、成長戦略業務などに携わっている。また、勤務の傍ら、月間20万PV超のビジネスブログ「Outward Matrix」を運営。若手に向けた仕事術やマインドに関する記事が評判を呼んでいる。


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インド人有識者「働き方云々言うてる場合ちゃうで、日本企業終了やで」

1: 知的好奇心が旺盛君 2017/08/07(月) 11:45:42.31 ID:CAP_USER

いま日本政府は、「働き方改革」を進めている。有識者会議などを経て、2017年3月には残業時間に上限を設けるなどの方針が固まった。「働き方改革実行計画」に則った取り組みは、「4月から第2章が始まった」として前進しているという意見もある。今回のラウンドテーブルも「未来の働き方」をテーマに開催されたが、しかし真にこの国にイノヴェイションを起こすための答えは、「働き方」のみを近視眼的にみていたのでは導き出せなさそうだ。

 

この日、特別スピーカーとして招聘されたヴィヴェク・ワファ(カーネギーメロン大学教授)の言葉を中心に、このラウンドテーブルの内容を、3つのトピックにわけて紹介したい。

このままでは取り残される
自らもインド出身であるワファは、いま日本の多くの企業が抱える「イノヴェイション」への漠然とした取り組みを最後に指摘した。

 

「シリコンヴァレーの51パーセントの企業は、移民によって立ち上げられた企業です。そのうち、スタートアップ企業の16パーセントがインド人によるものですが、インド人は人口比では5パーセントにすぎません。インド人はそのぐらいのスピード感で、平気でルールを破りながら起業するのです。そのようななかで、日本人はシリコンヴァレーに来ても起業はしない。来るだけで何もしないのが実態です」

 

「シリコンヴァレーに人を送っただけでは、何も変わりません。やり方を変えないと意味がない。シリコンヴァレーには巨大なネットワークがあり、人が2~3年で転職しては、新たなアイデアを生み出しています。失敗を受け入れるという文化もあります。ダイヴァーシティーもある。日本の大企業のようなネームヴァリューがあっても、相手にしてくれないことが多いのが実態です。日本の教育レヴェルは間違いなく高いし、この国は焼け野原から立ち上がってきた強い国。ただ、ルールを破ることを覚えて欲しいのです。このままでは取り残されるだけ。次のレヴェルに上がっていただきたいのです」

 

経済産業省の伊藤氏は「政府は、働き方改革の次のステップとして、『人づくり革命』に取り組み、政府が革命をリードしていく必要がある」と言う。「これまでの働き方改革は、労働時間の問題ばかりがクローズアップされた」とも言う。

 

「4月から第2章に入った」という働き方改革が、何を目指した動きになるか。そして日本の企業は未来に向けて何を準備し、インプリメントできるのか。未知なる「第3章」をかたちにしていくには、少なくともこうした強烈な外からの意見と、それを共有し深めていく強固な横のつながりが必要だと感じた一日であった。
https://wired.jp/2017/08/07/cic-future-of-work/


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AppleやDysonがアメリカで生まれて、日本に生まれないのはなぜか

1: 知的好奇心が旺盛君 2017/06/29(木) 19:41:30.45 ID:CAP_USER

iPhoneやMacを生み出したアップルと、掃除機や空調家電で知られるダイソン。いずれの企業も顧客価値の高い商品をつくり出すことによって高収益を挙げています。一方、日本にも優れたものづくりの力を持った企業が数多く存在するにもかかわらず、その多くが低収益に苦しんでいます。なぜ、このような違いが生じているのでしょうか。その理由は、多くの日本企業が依然として「機能的価値」のみを重視したものづくりをしているからです。

 

「機能的価値」とは、商品の技術的な数字や仕様によって表せる価値のことです。従来、製造業がつくり出す価値は、機能的価値が主体でした。しかし、過去20年の間に、2つの大きな変化が起きました。

 

第1に、主にエレクトロニクス産業を中心に、モジュール化や標準化が進んだことで新規参入が容易になったことです。商品の仕様や機能の高さだけでは、すぐに他社に模倣されてしまい、差別化ができなくなりました。機能的価値だけでは、過当競争にさらされ、利益に結びつきにくくなったのです。

 

第2に、顧客が求める価値が高度化したことです。それは、カタログに書かれた仕様や機能を超え、顧客が実際に使用する際に生まれる価値です。消費財であれば、使いやすさやデザインなど、感性や情緒に訴える価値、生産財であれば、顧客企業のソリューション(問題解決)に結びつく価値です。このような価値を、機能的価値と対比して「意味的価値」と呼んでいます。機能的価値が数字や仕様で客観的に表せる価値(形式知)であるのに対して、意味的価値は、顧客が主観的に意味づける価値(暗黙知)です。

この2つの変化により、現在は製造業にとって、機能的価値よりも意味的価値の創出が重要になっています。アップルやダイソンは、この意味的価値を創出することによって、高い商品競争力を維持しています。それに対して、多くの日本企業はいまだに機能的価値にとらわれているため、高業績に結びつかないのです。

 

象徴的な例がスマートフォンです。iPhoneと競合商品を機能だけで比較した場合、iPhoneでなければできないことはほとんどありません。むしろ、以前は日本製の商品のほうが、防水やテレビ、非接触ICカードなどが搭載され高機能でした。それでも、他社製品より高価なiPhoneが売れるのは、ストレスなく気持ちいい使いやすさや、美しいデザインなどに、消費者が価格差以上の価値を感じているからです。こうした価値は、カタログで表される機能や仕様ではわかりません。

 

日本でも、アップルやダイソンと同様に高い顧客価値を生み出しているのが自動車産業です。自動車はスペックだけでなく、デザインや品質感、操安性など顧客の主観的な好みが重要です。そのため、日本の自動車メーカーは早くから意味的価値の創出に取り組み、高い国際競争力を維持してきました。

 

ここまで意味的価値の重要性について述べましたが、大切なのは、機能的価値と意味的価値を融合した、相乗効果としての価値づくりです。例えばiPhoneは、アルミを削り出したユニボディの美しいデザインだけが重要なわけではありません。商品コンセプトやユーザビリティ、機能などを含めた、統合的な価値として高く評価されています。このような、機能的価値と意味的価値を統合した価値づくりをいかに行うかが、日本の製造業が競争力を取り戻すためのカギと言えます。

http://president.jp/articles/-/22316


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